税務・会計

人事制度が社員と組織を変える

1. なぜ人事制度構築が必要なのか?
経営者、経営幹部にとって、「社員」「組織」の悩みは絶えません。「なぜ自分と同じ真剣さで仕事に取り組んでくれないのか?」「なぜ自発的に知恵、創意、工夫をさないのか?」といったものです。
その大きな要因は、経営者、経営幹部と社員の視野・視点の違いにあります。社員の視野はどうしても狭くなり、視点は低い方に向いてしまいます。
視野を広げてやるためには、社員一人ひとりが自分の将来像を会社の成長と重ねられるビジョンを示すことが必要です。そして視点を変えてやるためには、社員一人ひとり、特に管理職クラスには、会社が期待する役割、責任、果たすべき職務内容を明示すること、そして、その達成度、遂行度と処遇を連動させることが必要なのです。
経営と人事を一体化させた「経営人事システム」こそが、経営を良くするための人事制度ということになります。

弊社が推進する経営人事システムの構築支援

人事制度には、2つの大きな機能があります。
ひとつは、人材のスキル・意識を高め、ひいては組織全体の力を高める機能です。そしてもうひとつは、人件費を適正水準にコントロールする機能です。
この2つの機能が車の両輪のようにバランスよく回転することによってはじめて、「企業業績の向上」「強い組織」「人材の成長」に貢献する経営上のシステムとして有効に機能することになります。

弊社では、管理職の「役割」「業績責任」と、一般職の「職務基準」を明確にすること、その遂行度、達成度を評価するシステムを提供し、人件費の適正化のシステムを構築することを支援しています。

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2. 人事制度構築支援のステップ
人事制度構築支援は6つのステップで行います。

▼第1ステップ 【現状分析】 現状分析による問題点の整理と今後の人事制度の方向性をご提案し、幹部の意思統一を図ります。
▼第2ステップ 【等級制度】 人事制度の骨組みとなる「等級制度」を構築します。
▼第3ステップ【賃金制度】 「基本給」「諸手当」「賞与」の賃金制度を整備し、現行給与からの移行シミュレーションも行います。
▼第4ステップ 【退職金制度】 企業の将来債務である退職金制度の見直しを行います。
▼第5ステップ 【人事考課制度】 社員、組織を強くするための人事考課制度、目標管理制度を整備します。
▼第6ステップ【規程整備】 賃金規程、新人事制度運用マニュアル、社員向け説明会資料を整え、運用スタートに備えます。

これら6つの全ステップを弊社がフルサポートします。

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 現状分析・基本方針決定


1)現状分析を通して今後の人事施策を決定する

人事制度構築の第一のステップでは、現状分析を行い、問題点を整理して、今後の人事制度の方向性を明確にします。
最初の段階で、現状認識と方向付けをしっかり行うことにより、最短コースで最も効果的な人事制度を構築することが可能になります。
社内で制度改定を行ってうまく行かない最も大きな要因はここにあります。ここをきちんと実施しないと、いつまでたっても新制度を構築できなかったり、何度案を作成しても幹部のコンセンサスが取れない、といった状況が発生してしまいます。


2)人事診断の例
 生産性と人件費のバランス分析の例


 人件費と利益の推移予測例


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 年収プロット分析の例


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 等級制度の構築


1)指揮命令系統の基礎となる役職を見直す

新制度の方向性が固まったら、最初に行うのが役職の見直し、等級制度の設計です。
これまでの人事制度の多くは、経営管理の実態と人事制度が連動していない点に問題がありました。これを解消するために、まず組織の指揮命令系統を見直します。
指揮命令は役職に基づいて行われるものですので、社内に本当に必要な役職を再設定、再定義します。


 役職見直しの例


2)職務と役割レベルに応じて等級を設計する

部門間の役職・役割の違いをヨコ串で刺す等級制度を設計します。
等級制度設計に際しては、年功運用に陥らないよう、役職と等級を極力一対一で対応させます。昇進≒昇格、降職≒降格の方程式を明確にすることにより、人事と経営の乖離を防止します。


 等級フレームの例

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 賃金制度の設計


1)自社のモデル賃金を描く

賃金制度設計最初の段階では、モデル賃金を作成します。
モデル賃金とは、新卒で採用された社員のうち、順調に上位役職まで昇進・昇格していく社員に、どの程度の給与を支給するか賃金水準の設定を行うことです。
月例給と年収ベース両方で検討する必要があります。


 モデル賃金の例


2)諸手当を見直す

次に諸手当の見直しを行います。諸手当には、「職務関連手当」「属人的手当」があります。
自社に存在する職種ごとの「つらさ」、職務遂行に必要な「資格」、地域別の「生計費相場」を勘案して、自社に必要な手当とその金額を設定します。


3)基本給体系の設計

賃金体系の外枠にあたる諸手当を決定した後は、賃金の本質部分である基本給の設計を行います。
基本給は原則として「年齢給」「勤続給」を廃止します。従来型の「賃金表」による体系化、あるいは、「昇給表(昇給マトリクス)」による制度設計を行います。


 賃金表(ゾーン型)の例


4)業績連動賞与制度の設計

賞与には、ある程度業績との連動性を持たせ、社員の業績貢献意欲を引き出す仕掛けを盛り込むことが大切です。
業績との整合性を取りやすい手法としては、経常利益(あるいは営業利益)連動方式が上げられます。


 業績連動賞与の考え方の例

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 退職金制度の設計

1)基本給と退職金の連動性を排除する
退職金制度には3つの側面があるといわれています。
「賃金の後払い」「老後の生活保障」「功労褒賞」という3要素です。現在多くの企業で採用されている「退職時の基本給×支給乗率」式の退職金制度では、「功労褒賞」の機能が十分果たせません。また、基本給と退職金が連動性を持っている限りは、基本給を大胆に変えることができません。
このようなことを考慮した場合、これからの退職金は「ポイント制退職金制度」に移行すべきであるといえます。

  • 功労報奨説・・・会社への貢献度合いや実績に応じて受け取るもの
  • 賃金後払い説・・・月例給与や賞与の後払いとして受け取るもの
  • 老後の生活保障説・・・老後の生活保障として受け取るもの

2)ポイント制退職金への移行

ポイント制退職金は、「勤続ポイント」「等級ポイント」「役職ポイント」の3つの要素の選択、組み合わせで設計します。
最初に定年退職時の標準退職金を設定し、退職金制度の構築へと進みます。



 新旧モデル退職金比較プロット図


3)旧制度から新制度への移行

退職金を新制度へ移行する際には、既得権に対する注意が必要です。新制度への移行時には、旧退職金制度の既得権部分をきちんと計算し、ポイント換算して社員に通知しておくことが求められます。
旧退職金制度が基本給連動型である場合、乗率の月割り(日割り)などの複雑な計算が必要になりますので、特に注意して算出する必要があります。弊社では、この計算も代行し、社員との無用のトラブルが発生しないよう支援します。


 既得権と期待権の概念図

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 人事考課制度の構築


1)人事考課制度は新人事制度の成否を決める最も重要なテーマ

経営と人事を一体化させ、人事管理が経営の成功につながるような仕組みを作ることが、新人事制度のゴールであるといえます。
そのためには、人事制度の中に会社が社員に何を期待しているかを明示する必要があります。
そのプロセスを省略してしまうと人事制度、特に人事考課システムは形骸化してしまいます。
会社が取ろうとしている経営戦略に基づき、職種別、役職別に会社が社員に求める役割内容、職務内容をまとめあげ、職務・役割基準書として整備します。このステップでは、部門責任者、管理職にもプロジェクトに参加いただき、管理職自身が、自分の役割を見直す作業をしていただきます。管理職の役割自覚、管理職の意識改革を促す意味でも、このステップは非常に重要な意味を持ちます。 社員各人が社内でどのようにキャリアアップを図っていくべきかのロードマップ作りになります。


2)階層別役割基準設定の例


3)人事考課表は自社独自のものを作成する

人事制度の中で、現在最も重要な部分が人事考課制度です。人事制度全体に流れる思想は、あくまで職務と役割を基準としたものです。
一方で、自社にとって欠かすことのできない絶対的な行動規範や、絶対的な価値観も存在します。人事考課制度は、職務・役割を中心に据えながらも、企業理念を浸透させるために必要な評価要素を十分吟味した上で作成することにその意義があります。
したがって、人事考課表にはこれが絶対という形式はありません。
弊社では、企業規模、業種、組織風土を十分把握した上で、組織・人材が最も活性化するような評価システムを構築してご提示します。


 プロセス評価・目標管理を採用した人事考課表の例


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 コンピテンシーと職務基準を採用した人事考課表の例


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 新人事制度運用準備

1)昇格基準・降格基準の決定
新人事制度が年功的にならないように、昇格基準、降格基準を見直す必要もあります。
昇格に必要な社内試験、外部研修、評価の積み上げ基準、最短年数などをポイント式で組み立てることをお勧めします。
また、過去の人事制度の傾向として、降格基準が明確になっていなかったため役職が下がっても給与が下がらず、本人以外の同僚社員のモチベーションを著しく低下させていたという問題点が多く見られます。
新人事制度がこのような事態に陥らないよう、降格の基準と降格時の降給のルールも制定しておきます。


 昇格降格基準の例


 降格時の給与取り扱いルールの例

●降格時の賃金
降格の場合は、併せて降職も行うこととします。
その際、役職手当の減額と、基本給の降給を行うこととします。
具体的には、降格前等級の賃金ゾーンの始点まで降給した上で下位等級へ降 格し、その後は下位等級の賃金表を適用します。

例)
現状:D-4等級在籍 基本給:300,000円の社員
D-4等級からD-3等級へ降格


降格時の扱い:D-4等級の始点291,000 円まで降給しD-3等級へ降格する。


2)社員育成の研修カリキュラムを整備する
人事考課制度の構築時には、もう一つ重要なことがあります。
それは、社員の育成を促進するための教育・研修カリキュラムを整備することです。業務知識はOJT で習得させることが可能ですが、基本的なビジネススキルやマネジメントスキルについては、OJTで習得させることができません。
企業の競争力を強化するためには、体系的に教育を行う必要があります。社内研修、外部研修を組み合わせて教育カリキュラムを整備しておくと、戦略的に人材育成を図ることができます。


 社員教育カリキュラムの例


3)マニュアル・規程・社員説明会資料の作成
人事制度構築の最終段階では、新制度スタート後スムーズな運用が図れるよう、新人事制度運用マニュアルを作成します。また、コンプライアンスを確保するため、賃金規程、退職金規程の見直しも行います。更には、新人事制度を社員に理解してもらうための、社員説明会資料を作成します。
また、管理者が公平な人事考課を行えるよう、人事考課者研修を実施します。
これらの準備を行うことによって、新人事制度をしっかりと社内に根付かせることができます。

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 コンサルティングスケジュール

人事制度構築支援コンサルティングの一般的スケジュールは以下の通りとなります。
人事制度をトータルに改革する場合、最短6ヶ月から1年の範囲で支援致します。制度策定に際して発生する各種資料作成、シミュレーション、制度設計に関するすべての作業を弊社で行うフルサポート形式です。
貴社の人事スタッフの負担を極力軽減し、最短スケジュールで制度策定を支援致します。



吉岡マネジメントグループの経営コンサルティングは---

  • 経営状況に合った懇切丁寧なコンサルティング実施します。
  • 経営者と一緒に汗をかき果敢に行動をします。
  • どのような経営課題も、ワンストップで総合的にサポートいたします。
  • 経営者の身になってお手伝いいたします。

ご質問・ご相談には素早く対応いたします。

訪問時・お電話でのご質問には、原則一両日中の回答を心がけております。また、メールでのお問い合わせは、下記の専用フォームをご利用ください。

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